Dialogo sul futuro del lusso e dei suoi leader

“The Italian code” è un blog sul Made in Italy e sulle industrie ad alta intensità simbolica, coordinato da Gabriella Lojacono. L’intervista a Jean-François Palus conclude la serie di due articoli sull’ondata di cambiamenti a livello di CEO e di Direttori Creativi che sta interessando il settore del lusso.

Il lusso sta entrando in una nuova era, meno legata all’hype e più alla coerenza. I brand devono bilanciare heritage e rilevanza, sogno e disciplina.

È sicuramente il momento di mettere in discussione vecchie certezze; eppure il paradosso sta nel capire come guidare la trasformazione senza generare caos; come ritornare alla centralità del cliente, alla desiderabilità e alla creazione di valore (poi percepito e catturato), mantenendo al contempo la stabilità minima necessaria per offrire solidi punti di riferimento. Il rimpasto di leadership e di direzione creativa di cui abbiamo parlato la scorsa settimana (e che riassumiamo nella tabella in fondo all’articolo) è solo l’inizio.

Sono questi i temi che abbiamo approfondito in conversazione con Jean-François Palus, Executive Fellow di SDA Bocconi ed executive di lungo corso nel lusso, che ha condiviso la sua prospettiva e ha risposto ad alcune delle domande cruciali che plasmano il futuro della leadership nel settore.

Come osserva Jean-François: «Il lusso è sempre stato reinvenzione, ma oggi questa reinvenzione richiede un diverso tipo di leader».

GL: Cosa rivelano questi cambiamenti di leadership sulle attuali priorità dell’industria del lusso?
JFP: A mio avviso, questi cambiamenti di leadership rivelano che, nell’attuale contesto, questa industria non può più fare di più o meglio la stessa cosa, ma deve fare qualcosa di diverso, deve reinventarsi.

GL: Cosa implicano questi cambiamenti per il futuro del recruiting e dello sviluppo manageriale? Quali sono oggi i nuovi tratti di una leadership efficace nel lusso?
JFP: L’industria del lusso dovrebbe essere più diversificata in termini di talenti, soprattutto importando nuove competenze e tecniche provenienti da altri settori. Oggi una leadership efficace nel lusso deve completare gli attributi tradizionali del settore con capacità di business contemporanee e modalità operative aggiornate (strategia, marketing, supply chain, ecc.).

GL: Qual è la logica strategica dietro la nomina di leader provenienti da fuori del settore del lusso? Può essere un vantaggio di lungo termine o un rischio di breve periodo?
JFP: È sicuramente un rischio di breve periodo, ma rappresenta un vantaggio di lungo termine. L’obiettivo è che questi leader portino nuovi punti di vista, prospettive specifiche, know-how di prima classe e uno sguardo fresco; questo permetterà di riavviare i modi di fare delle aziende del lusso.

GL: Stiamo assistendo a una ridefinizione permanente dei ruoli o solo a un momento di transizione?
JFP: Credo sia più un’accelerazione della maturazione dell’industria del lusso. In effetti, si tratta di un’industria relativamente giovane. Cinquant’anni fa era piuttosto nascente e basata principalmente sull’artigianalità e sull’estetica (per semplificare). È diventata una vera industria e oggi, con questo nuovo sangue, sta raggiungendo altri settori in termini di competenze e tecniche. La creatività resta di importanza assoluta, ma ora è alimentata da una maggiore scientificità.

GL: Le aziende stanno facendo abbastanza per costruire pipeline interne di talenti creativi e manageriali, o il sistema è ancora troppo concentrato sullo “star power” esterno?
JFP: Costruire pipeline interne efficaci di talenti creativi e manageriali è una delle competenze che può essere migliorata prendendo spunto da altri settori. Dalle squadre di calcio professionistiche, per esempio. Tuttavia, come nel calcio, lo “star power” esterno continuerà a esistere, soprattutto per i direttori artistici.

GL: Quali esperienze cross-funzionali o cross-category stanno diventando più preziose per la leadership nel lusso?
JFP: A mio parere, i leader del lusso devono aver maturato esperienze concrete in posizioni al di fuori del proprio Paese d’origine per comprendere diverse culture di business. Devono inoltre aver acquisito esperienza sul campo e capacità sia nel merchandising sia nel retail.

GL: Come si è evoluto il rapporto tra Direttori Creativi e CEO? Chi dà oggi il tono al brand?
JFP: CEO e Direttore Creativo formano un duo essenziale alla guida di un’azienda del lusso. Ma il capo deve essere il CEO. È il CEO a tracciare la roadmap strategica e a decidere le modalità di implementazione. All’interno di questo quadro strategico, di business e finanziario, il Direttore Artistico è responsabile della creazione dei modi in cui il brand si esprime.

GL: Il lusso è pronto ad andare oltre il tradizionale “star system” in tema di talento creativo?
JFP: Sì. Credo fermamente che, in un’azienda del lusso, oggi più che mai, nessuno possa essere più importante del brand. La vera star deve essere il brand.

GL: In che misura i leader creativi dovrebbero essere più coinvolti nelle decisioni commerciali e operative?
JFP: Penso che dovrebbero essere periodicamente informati e stimolati sulle performance commerciali e sulle principali metriche di merchandising, come il sell-through. Possono essere coinvolti da vicino, ma senza potere di veto, nei processi decisionali relativi a comunicazione e pianificazione dei negozi.

GL: Che ruolo giocano oggi le dinamiche regionali nelle scelte di leadership? Stiamo assistendo a uno spostamento di influenza culturale (per esempio dall’Europa verso l’Asia o gli Stati Uniti)?
JFP: Le dinamiche regionali hanno oggi un ruolo enorme e non possono essere ignorate. In particolare i diversi comportamenti asiatici nei confronti del lusso in generale e del consumo di lusso in particolare. Oggi i leader dovrebbero aver maturato esperienza sul campo all’estero e coltivare curiosità per culture e abitudini di consumo straniere. Dovrebbero inoltre costruire team centrali con un mix ben calibrato tra persone locali e internazionali per gestire al meglio queste dinamiche.

GL: Quali trasformazioni interne devono fare le aziende per sostenere questi nuovi leader ed evitare i silos?
JFP: A mio avviso, la trasformazione primaria e più difficile riguarda le persone. Le aziende del lusso dovrebbero inserire nuovi talenti e valorizzare quelli esistenti, così da aumentare il livello di competenza e tecnicità. Ogni team dovrebbe essere costruito con cura in termini di background tecnico, culturale ed esperienziale. Dovrebbero inoltre incoraggiare e facilitare passaggi e trasferimenti tra posizioni centrali e sul campo, tra Paesi, tra funzioni, ecc.

GL: Quali sono i rischi di un turnover troppo rapido nella leadership? Troppi cambiamenti possono danneggiare la coerenza del brand e il morale dei dipendenti?
JFP: I rischi ci sono, senza dubbio. Di fallimento se l’innesto viene rigettato, di creare un periodo di incertezza per clienti e dipendenti, di attuare cambiamenti così profondi da richiedere un nuovo reboot aziendale, ecc. Ma credo che questi rischi valgano la pena e debbano essere assunti.

GL: Ritiene sostenibile l’attuale ritmo di cambiamento o potremmo assistere a un ritorno verso la stabilità?
JFP: Credo che l’attuale ondata di trasformazioni sia una risposta alle difficoltà che l’industria, nel suo complesso e in alcuni attori in particolare, sta affrontando. I cambiamenti richiederanno tempo per diventare effettivi e per essere implementati. Quando inizieranno a produrre impatti positivi e quando la crisi finirà — perché finirà — ci sarà una pausa in queste trasformazioni. Fino a quando non diventeranno di nuovo necessarie…

Una selezione dei cambiamenti nella leadership e nella direzione creativa nel lusso (2024–2025)

Leggi il primo articolo della serie:

Lojacono - Il lusso a un bivio: una nuova era di leadership e reinvenzione